Paljud organisatsioonilised muutused ei ebaõnnestu mitte seetõttu, et idee oleks halb. Need ebaõnnestuvad seetõttu, et uus käitumine ei jõua organisatsioonikultuuri osaks. Muudetakse protsesse, käivitatakse arendusprojekte ja sõnastatakse uusi kokkuleppeid, kuid mõne aja pärast kaldub organisatsioon tagasi vanasse mustrisse. Põhjus ei ole tavaliselt selles, et muutus oleks olnud halb mõte. Probleem on pigem selles, et muutus ei jõua organisatsioonikultuuri sügavamate tasanditeni.
Kultuurimuutus on pikaajaline protsess, mis nõuab eesmärgikindlust ja püsivust. Uute praktikate kinnistumine võtab sageli aastaid ning eeldab teadlikku juhtimist ja järjepidevat tähelepanu. Kultuurimuutuse jätkusuutlikkuse mõistmist toetavad hästi Edgar Scheini käsitlus organisatsioonikultuurist ning William Bridgesi üleminekuteooria. Need kaks raamistikku aitavad mõista, kuidas kultuur organisatsioonis kujuneb ja kuidas inimesed muutustega tegelikult kohanevad.
Struktuuri võib muuta kiiresti, kultuuri mitte
Scheini 3-tasandiline organisatsioonikultuuri mudel aitab mõista, miks kultuurimuutus ei saa piirduda ainult nähtava, nn veepealse tasandiga.
Organisatsioonikultuur avaldub kolmel tasandil:
- Artefaktid – nähtavad praktikad ja käitumismustrid (nt tööviisid, koosolekud, kokkulepped, sümbolid)
- Jagatud väärtused – põhimõtted ja hoiakud, millest organisatsioon räägib
- Uskumused – sügavamad arusaamad sellest, kuidas asjad organisatsioonis tegelikult toimivad
Sageli keskenduvad organisatsioonid muutuse käivitamisel ainult nähtavale tasandile ning muudetakse protsesse, rolle või tööriistu. See võib luua aluse muutuseks, kuid kui väärtused ja sügavamad uskumused ei muutu, ei püsi ka uus käitumine. Schein rõhutab, et juhid on kultuuri peamised kujundajad. Juhid veavad eest visiooni loomist ja annavad oma käitumisega märku, mis on organisatsioonis päriselt oluline. Kui juhid räägivad üht, aga igapäevases käitumises see ei väljendu, ei kinnistu ka soovitud muutus.
Kultuurimuutus on seetõttu ka õppimise protsess, mis eeldab vanast lahtilaskmist, uute arusaamade kujunemist, uute oskuste omandamist ja nende kinnistumist igapäevastesse rutiinidesse. Kõige selle eelduseks on psühholoogiline turvalisus ehk keskkond, kus töötajatel on võimalus katsetada ja teha vigu ilma hirmuta, et neid karistatakse või naeruvääristatakse.
Muutus organisatsioonis ei tähenda veel, et inimesed on muutusega kaasa tulnud
Bridges eristab üleminekut muutusest. Muutus on enamasti organisatsiooniline otsus, näiteks uus strateegia, uus struktuur või uus tööviis. Üleminek on aga inimeste sisemine teekond, mis algab olemasoleva lõpetamisest, hõlmab ebakindlat vaheperioodi ja lõpeb uue algusega. Ilma üleminekuta jäävad muudatused formaalseks ja organisatsioon kaldub tagasi vanasse.
Püsiv muutus eeldab kolme etappi:
- Lõpetamine – Inimesed lasevad lahti varasemast tööviisist, rollist või arusaamast. Kui vana ei ole teadlikult lõpetatud, jääb see organisatsiooni varjatud tasandil elama.
- Neutraalne tsoon – Ebakindluse periood, mil vana enam ei tööta, kuid uus ei ole veel päriselt kujunenud. Samas sünnivad just siin uued praktikad ja uued tähendused.
- Uus algus – Uued praktikad hakkavad muutuma organisatsiooni loomulikuks osaks.
Kultuurimuutus sünnib juhtide käitumisest
Scheini kultuuritasandid ja Bridgesi ülemineku etapid toovad nähtavaks, et kultuurimuutus ei juhtu iseenesest. See kujuneb läbi juhtide igapäevase käitumise. Juhtide ülesanne on toetada inimesi igas etapis: aidata lõpetada vana, hoida segaduse perioodil raame ja prioriteete ning kujundada uue alguse selge lugu koos nähtava tunnustamise ja ressursside suunamisega.
Allolev maatriks näitab, mida saad juhina erinevates etappides teha, et kultuurimuutus õnnestuks.
Loe pikemalt
Bridges, W., & Bridges, S. (2017). Managing transitions: Making the most of change (4th ed.). Grand Central Publishing.
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2016). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
