Muutuste juhtimisel kulutame sageli liiga palju energiat vastupanu vähendamisele ja liiga vähe selle mõistmisele.
Kui organisatsioonis algavad muutused, olgu selleks uus juht, uus struktuur või uued tööviisid, siis ilmuvad üsna kiiresti ka küsimused, mõnikord kõhklused, kriitika või ka vaikus. Neid nähtusi kiputakse sageli käsitlema märgina, et inimesed ei taha muutuda. Minu kogemuse järgi ei ole aga küsimuste, kõhkluste või vastupanu taga soov muutust takistada, vaid hoopis hoida seda, mis inimese jaoks on kõige olulisem. Olgu selleks siis töö kvaliteet, professionaalne identiteet, autonoomia või toimivad praktikad.
Just seetõttu ei peaks muutuste ajal esimene küsimus olema, kuidas saada inimesed kaasa, vaid mõistmine, mida nad püüavad hoida. Kui luua ruum selliseks aruteluks, avanevad hoopis teised perspektiivid. Inimesed ei räägi enam struktuuridest või protsessidest, vaid tähendustest – sellest, mis nende jaoks on päriselt oluline. Just seal hakkab vastupanu tasapisi muutuma mõistmiseks ja mõistmine ühiseks tähenduseks.
Mida rohkem on inimestel võimalus oma mõtteid avada ja kogeda, et nad on kuuldud, seda vähem kulub energiat vastupanule ning seda rohkem tekib ühist arusaama. See ei tähenda, et kõik peavad olema ühel meelel. Vastupidi. Kuid on suur vahe, kas erimeelsused tekivad seetõttu, et inimesed ei mõista muutuse eesmärki või seetõttu, et nad aitavad seda eesmärki sisuliselt koos mõtestada.
Võib-olla ongi muutuste juhtimise üks olulisemaid oskusi oskus mitte kiirustada vastustega, vaid luua ruum küsimusteks, kuulata enne, kui veenda ning mõtestada üheskoos enne, kui otsustada.
Tallinna Ülikooli ajakirjas ilmunud artiklis kirjutan lähemalt sellest, mida üks muutuste aasta meie instituudis organisatsioonikultuuri, juhtimise ja kaasamise kohta õpetas: loe artiklit (PDF).
